原标题：陈春花 ：企业存在的陈春逻辑正在悄然巨变

中国企业经过40年的高速增长后，我们需要回到对高质量发展的花企思考 。高质量发展与高速增长是业存有区别的 。因为如果我们用高速度去做增长，辑正巨变真的陈春就是长大就好了。可是花企40年后全球环境和中国的环境都在发生变化 ，那么我们要讨论高质量发展 ，业存就必须先回答一个根本性问题
，辑正巨变企业到底为什么而存在？

企业存在的陈春四个理由

如果从最基本的企业定义去看，企业存在的花企理由其实只有四个。

第一 ，业存提供好产品。辑正巨变过去很多企业为了求得规模 ，陈春没有把产品做好，花企我其实是业存比较难过的。因为从任何一个角度讲 ，企业最重要的就是通过真正提供一个非常好的产品来立足市场。如果你连产品都做不好，这家企业存在的意义是什么呢  ？

第二 ，获得盈利。作为一家企业，国家或者说市场提供了机会 、资金、劳动的资源等等 ，你就要解决一件最重要的事情，就是你应该有能力去盈利 。因为当你有能力去盈利的时候，你才能够承担最基础的依法纳税的社会责任，为社会公共事业的发展提供帮助 。

第三，提供就业机会。我们要有能力让更多人借助你对资源、对市场的理解，来改善他们的生活，提供我们对这个社会本身的帮助。

最后，实现社会期望价值 。我们今天要面对的更直接的挑战，是企业怎么实现社会对你的期望价值 。

正是因为这四个最基本的理由，无论是德鲁克还是社会经济观
，都会要求你去理解企业对顾客的价值、对社会的价值。如果单从商业逻辑去看 ，我相信就很难做这个事情。所以这是我们一定要改变和调整的东西 。如果我们没有能力去帮助我们真正关注、完成对顾客的价值创造，那从德鲁克的角度来讲 ，你对企业的理解在定义上就不成立了 。如果我们没有能力为社会增加财富的话，那么从社会经济观的角度来讲，这家企业的意义也不大。

从概念上来讲 ，你就会发现今天其实是有很大的变化。这个变化不仅来源于我们所看的研究 ，实践中很多企业其实也走到了这条路上。

今年8月份，美国181家顶级公司的CEO签署《公司的目的》宣言，其中提到 ，股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司首要任务是创造一个更美好的社会。我想这是一个非常大的变化 。以前从财务的逻辑和企业的逻辑来讲
，一定要求职业经理人必须为股东利益最大化去努力 。现在这些最顶级的美国企业CEO，也就是职业经理人，他们告诉我们  ，他们公司最重要的5个目标 ：

1.为客户提供价值

2.投资我们的员工

3.与供应商公平合理地进行交易

4.支持我们的社区

5.为股东创造长期的价值
，为股东提供公司资源的许可、发展和创新的资本

这些不是单维度的利润概念，我想能够帮助我们去思考，今天企业为什么存在？我们过去讨论企业存在理由的时候，维度是比较简单的——能够盈利，能够推动增长，能够不断地在市场中获取竞争
，我们就认为完成了这个任务 。但是在今天，你会发现，对企业要求的维度增多了，这是一个大家需要了解的信号和变化。

新逻辑需要的四项核心理念

那么我们怎么办 ？在讨论这件事情的时候，我们一定要知道最根本的变化体现在什么地方？我们从高速度增长转向高质量增长的时候，从我自己的角度来看 ，我认为可能会有4个根本性的核心选择需要我们做出努力。

核心理念一 回归顾客价值

熟悉我的文章和研究的人知道，从16年开始 ，我就反复强调，今天所有东西都在变，但是有一个东西不变 ，就是顾客价值。一家企业10年 、20年都在持续成长，一定是有东西不变的 ，也就是我们讲的高质量本身的价值。我从研究中得出了一个结论，就是你必须回到顾客价值，所以我们讨论影响企业持续成功的要素，真的不是技术 、不是你的目标、不是资金
，甚至不是发展策略的流程 ，而是聚焦为顾客创造价值  。

所以有很长一段时间，我们讨论虚拟经济对实体经济的冲击，我一直没有发言
 。我不认为是虚拟经济对实体经济有任何冲击 ，而是因为很多企业没有理解到，我们的顾客已经是拥有数字习惯的顾客了，我们的消费者已经习惯了在线去完成他的日常生活 。当消费者因为数字技术已经改变的时候，你自己不变 ，其实不是技术淘汰你 ，而是顾客不愿意选择你 。这是你一定要了解的根本性变化 。

诺基亚手机在市场上失败的时候
，《商业周刊》做了一个封面 ，我当时非常感慨，因为它在技术上绝对领先。但是苹果出现之后
，手机移动端彻底被调整 ，从通讯手机改成智能终端。所以虽然这个时候诺基亚关于手机的很多技术都是绝对领先的，它还是失去了市场。

所以淘汰你的不是技术，一定是你不能真正去为顾客创造价值 。今天技术的变化让很多人很焦虑
，我也陪同非常多的企业家和创新企业走在这条转型的路上。这几年我花很多的时间 ，无论是在春暖花开不断地写文章，还是创办知识实验室，因为我看到企业面对技术时的不安 。其实不需要，你只要把握一个根本的东西，回到顾客价值 ，回到人性本身去设计你的产品和服务
，就没有问题 。

核心理念二 价值共生

我过去三年跟廖建文老师持续研究数字技术对战略产生的影响，我们发现
，其实是底层逻辑发生了根本性的改变 
。工业时代的时候，我们实际上是满足顾客需求 。满足顾客需求一定是竞争逻辑 ，你只要比别人做得好，你就能更快地满足需求，所以我们要的是相对优势。但是到了数字时代，我们不是满足顾客需求 ，是要创造顾客需求。

今天的生活有哪些东西是我们预先感受到的呢？如果没有苹果出智能终端，我们不知道手机是可以这么用的 。如果没有在线支付 ，我们不知道买东西可以这样去做。如果没有在线逻辑跟配送逻辑的组合，我们也不知道需求是可以这么满足的。

所以 ，今天一个很重要的需要大家理解的东西是什么？就是数字技术带来的一个根本性的改变，是创造顾客价值 、创造需求 ，而不仅仅是满足需求。你就会发现其实你没有对手，你没有需要跟别人比较的东西，最重要的是你能跟谁合作 。合作就必须有一个共生的逻辑 。因此我们发现 ，战略的空间其实是完全改变的 。

我们传统做战略的人都很清楚，在战略上就是三句话 ，想做什么、能做什么 、可做什么 。想做什么是使命和初心 ，能做什么就是看拥有的资源和能力，可做什么就是产业条件。现在数字技术给我们一个很大的帮助，就是想做什么你都可以重新定义，能做什么就看你跟谁连接 ，可做什么你完全可以跨界。这是一个根本性的变化 
，对企业发展来说是完全不同的挑战。

2019年我们终于有了两家企业进入世界市值前10名 ，一家是腾讯 ，一家是阿里巴巴。它们都是共生价值的价值网络平台企业。这就意味着你今天想成长，你需要更大的空间，那就看你跟谁合作、如何连接。

核心理念三 生意是生活的意义

这是我非常坚持的一个观点。我们在理解生意的时候，一定要理解其根本性的驱动力量在哪里？为什么我们商业得以永续 ？为什么我每天都可以开店
？就是因为人一直在生活 
。如果人不生活了 ，商业一定是结束的 。所以我们非常需要大家记住，商业的本质并不是销售商品 ，是提供生活方案。如果你能够通过商业让生活变得更美好 ，我们一定需要你 。

乔布斯创造iPhone的时候，它定义了如何借助一个产品
，让我们的生活、工作
、交流和娱乐变得更加容易、更加美好，让我们能够真正感受到技术对生活的改进 。我今天几乎所有的工作都移到了手机端上，很大的原因就是，乔布斯理解到底什么叫生活。生活是一种残缺的艺术，所以设计必须让生活变得完美，这就是你要理解商业本身的内在意义 。

我是研究领先和优秀企业的，过去30年来一直沿着这条线路去走，发现所有优秀的企业具有共同的特点 ，都是为追求更美好生活向往所带来的价值
，帮助人类近距离和远距离地分享价值
。

核心理念四 融合生活驱动人类进步

我们的企业能够持续发展 ，往高质量发展的根本
，就是要融合生活驱动人类的进步 ，这是企业得以存续的根本原因
。美国181家顶级企业的CEO为什么签署《公司的目的》宣言
？是因为企业必须让社会具有一个可持续态而不只是自己发展。我们要记住这句话，人不是消费者
，是生活者。所以我认为双11可能应该调整，不要让大家都变成消费者 ，必须让大家回到生活中，那么我们才可以真正享受商业跟社会之间的关系。

今天数字技术为什么这么重要？因为更多的包容 。腾讯有一款数字产品解决了我们以前没办法解决的问题 ，它可以把文本转换为手语，因此帮助了聋哑儿童克服阅读障碍。这就是我们看到数字美好的地方 
，这也是我陪同腾讯一定要把它的文化3.0版本提升到用户为本 、科技向善这个维度上去做它的使命的一个根本原因。

其实我们可以得到一个结论，到底是什么成就了那些有影响力的公司？有人说是远见和野心，有人说是决心和执着，有人说是活力和创新。我认为也是也不是 。我认为成就这些真正有影响力的公司是它们深刻影响着人们的生活，影响着整个世界 ，甚至人类的未来 。

新逻辑对领导者的关键要求

1. 建立长期主义价值观

基于这种高质量的发展
，首先我还是希望领导者能够建立长期主义的价值观。因为能够超越变化的绝对不是机会主义者
，一定是付出爱、信任和承诺，让生活变得美好的长期主义者 
。所以我们希望大家能够认知商业跟生活之间的关系，商业绝对不是销售商品，而是提供生活方案。因为生活没有终点 ，所以商业得以永续。如果我们不能记住这一条 ，我们实际上没有办法真正高质量去做发展 。

我们一定要理解技术是为了让我们营造一个舒适的生活空间，不是为了创造更大的商业可能 。如果明白这一点
，我们就能理解为什么今天必须要跟随数字技术 。因为从90后开始，他们的生活就是在技术状态之下。

所以我对产品的评价很明确
，不是卖一个产品给大家，我是把心交给你。我比较喜欢日本对产品的一个概念赠物 ，就是我把物赠给你 ，把爱、惊喜 、可靠性交给你。当企业能够把爱、惊喜、可靠性放在产品上交给我的时候 ，我觉得它完成了商业最重要的价值 。企业的领导者要建立长期主义价值观 ，就应该去理解生活的意义 
，理解商业跟生活的关系。

2.打造共生型组织

打造共生型组织是我在《共生》这本书的核心观点。今天企业没有办法独立为顾客创造价值
，我们必须建立一个跨领域的价值网络 。这种跨领域的价值网络，就叫做共生型组织 。它一定是具备四重境界的 ，能够很好地去了解与市场 、与合作伙伴之间的关系。

第一重境界
 ，共生信仰 。很多的企业家朋友跟我交流 ，担心他的东西被人家拿走，我就提醒他  ，我们如果要做共生就要有一种信仰。第一是自我约束，不是所有东西都自己做。第二就是一定要告诉自己 
，我能帮助别人，叫中和利他。第三，不是致力于输赢 ，而是致力生长 。过去7年，我调研了23家持续发展的企业，我发现它们成功或者失败的原因都源于是否愿意致力于生长 ，还是只在意输赢。

第二重境界
，顾客主义。我很少用这么极端的词 ，但是我用了2个，一个叫长期主义
，一个叫顾客主义。请大家一定把它变成是一种价值观来推动你的工作、你的战略 、你的选择。而且我们要明白顾客在变 ，现在忠诚的顾客不复存在 ，顾客变得更加年轻化 ，更加要求参与价值创造 ，追求极致的体验。

第三重境界 ，技术穿透。就是要跟技术在一起，技术是帮助实现共生很重要的基础条件。大家都知道我做研究30多年
，但是最近7年我才不断地告诉大家，我们可以共生，可以协同
，原因是什么
？因为有技术的帮助。所以我们必须向数字化迈进，必须向数字化转型。

第四重境界 ，无我领导。《道德经》之所以几千年来成为人类智慧之一，其中非常重要的就是帮助我们理解跟别人的关系，跟自然的关系，跟道德的关系。无为而治的核心不是你不作为 ，是因为你没做什么 ，而让其他人有所作为，你就成为领导者。而这恰恰是共生型组织当中最后一个对管理者的要求，你能不能协同、陪伴，牵引 ，然后赋能？

3.领导者自我超越

领导者的第三个建议挑战比较大，就是能不能超越自己 ？我在这个部分的研究时间很长 ，我觉得非常难的是领导者如何与时俱进。

第一个挑战
，必须经历一段重新挑战思维模式的时期。因为你可能习惯了带领企业成功的模式 ，但不意味着未来会成功。我自己就在走这个过程。我过去陪同企业，第一个10年研究中国领先企业，我发现规模 、成长 、成本
、效率是核心。到第二个10年 ，面向用户做数字化转型是核心 。到今天
，陪同的第三个10年，我发现中国企业的成长必须打开边界、协同共生，放弃原有的经验  ，我称之为有目的地放弃
，也叫沿着旧地图找不到新大陆
，这是核心 。这三个10年
，我对自己的要求就是三次根本性的思维变化。

第二个挑战是必须带领企业变成一个知识驱动的组织。我们学习日本的质量和精益制造这么多年
，我们依然还是跟日本在质量的精益体系上有很大的距离 
。我发现背后的根本性差距不是质量体系本身，不是精益制造本身，是爱德华·戴明（影响日本质量最重要的学者之一）提出的深厚知识的系统。

所以领导者在今天核心要做的就只有两件事情，第一，不断有目的地放弃。把擅长的、熟悉的东西放下
，把津津乐道的东西放下
，把值得骄傲的东西放下 ，回归为零。第二
，持续地理解外部环境 ，方法就是过三关。第一关，忘记 。忘记已经形成的观念，把自己真正放入一个有价值 、有变化
、有能力的业务概念中去改变，而且更重要的是不要做预测，因为今天的变化完全无法预测 。第二关，借用 。借用其他的行业
，借用你的业务本身，借用你不懂的东西，跟别人连接 、合作、共生
。最后一关，真正懂得学习。真的很难 ，因为我自己也在不断调整的过程当中 。

有一个很著名的作者，人家问他 ，为什么你的小说总是能够打动人心 。他回答说 ，没有别的办法，只有融会贯通 。今天的数字化时代，变化的速度比我们想象的要快，问题是怎么融入 。融会贯通的核心是界定问题而不是仅仅解决问题 ，对特定问题进行系统分析 ，形成一套自己的方法论，正视组织对于变化是「无知」的 。德鲁克认为
，以前的职业经理人是为下属工作负责
、为大家业绩负责的人。而未来的职业经理人 ，是要为知识的运用和表现负责的人。我想这种改变对我们每个人都是巨大的挑战。

社会的进程因为观念的改变而改变 。数字化带来的最大变化，不是技术 ，其实是生活方式的观念变化。对于数字化技术的第四次工业革命 ，我认为这是一场知识革命。希望我们都能跟上这个时代的步伐，与时俱进，创造长期发展的可能性。